“以牙还牙”的快感与内疚：解码偷拿办公用品的心理

你是否曾把办公用品带回家？或是从公司偷拿些纸笔回家给小孩画画或做手工？又或者使用办公室打印机打印游玩行程单？

美国文具公司缤类美（Papermate）近期推出一款新笔时发起了一项匿名调查，数据显示100%的办公室职员承认曾从公司偷过笔。而一些其他学术研究调研报告也指出，75%的雇员在过去一年内偷窃过公司的办公用品。

这种“小偷小摸”积少成多，据统计这种行为每年可造成数千亿美元的经济损失，会消耗各公司办公用品全年库存的35%，平均约占各公司年总收入的1.4%。

由此可见，这种行为对经济损害很大，但为何人们会这么做？

通常雇主会给刚入职的员工许很多承诺，但并不一定白纸黑字地都落实在合同里。

设想雇主在聘用员工时口头许诺提供“弹性工作时间”或“良性工作环境”等，这些承诺会构建员工的心理预期，从而形成了劳资双方“心理契约”（psychological contract）的基础。

若雇主一方信守承诺，雇员一方也会保持愉快、尽责而忠诚。但实际情况是好景不长。工作时间愈长，雇主和员工双方对之前承诺的理解就愈见分歧。

违背承诺的雇主

现实情况是很多人认为雇主背弃了当初的承诺。研究发现，55%的员工表示雇主在头两年就违反了承诺，而65%的员工表示在过去一年遭受了雇主不守承诺。

最近更有研究指出，员工每星期甚至每日都会遭遇此事。

看到这里，你可能会想：“若雇主经常违反承诺，至少要为此道歉吧？”可惜最近的很多研究都表明，雇主根本意识不到自身错误。

正因为如此，雇主只会对自身6%到37%的行为进行辩解或纠正。这样看来，雇主不守承诺很常见，但他们大多不承认那是错误行为，更遑论提供解决方案。

你亏待我，我不该报复吗？

承诺是雇佣契约的核心。有人认为，既然雇主食言在先，那自己也可以拿走“本就该归自己”的东西。

遭遇雇主亏待的员工会容易出现一系列非常强烈的负面情绪，譬如气愤、沮丧以及暴怒等，进而想要掌控甚至报复雇主，以牙还牙。

此外，研究人员还发现，工作出色又期望获得公正待遇的员工，受亏待后遭遇的负面效应更严重。换言之，最优秀的员工面对雇主违诺时最有可能实施“报复”。

另有一些研究表明，有些人乐于报复，而当他们位高权重时就更是如此。 综合来看，“报复雇主的欲望”和“实施报复的快感”两者叠加起在一起，往往会强化员工的报复行径。

采取恶劣的报复行为后，员工心理上却获得正反馈。这将造成的后果是，一旦员工再遇到雇主不兑现承诺的情形，他们就更容易产生报复倾向。

以牙还牙非长久之计

那么，当遭遇雇主违背承诺的情况，员工应该采取报复行为吗？我认为不应该。我想以一个英文缩写“BRAIN”（中文也有“头脑”之意）来阐述我的观点。“BRAIN”的五个字母分别代表了“获益”（Benefits）、“风险”(Risks)、“其他办法”（Alternatives）、“信息”（information）以及“无为而治”（Nothing）。

首先，遭遇雇主失信时，员工应退一步思考报复行为的潜在获益和偷窃的风险。

兴许报复失信的雇主会令人感觉愉悦，但这种“以牙还牙”带来的快感非常短暂。事实上，你可能很快会对自己的所作所为感到内疚。

加之得冒着被逮到的风险，甚至还可能丢掉工作，扪心自问：“这真的值得吗？”不如想想别的辙儿。

如上文所述，雇主其实常常没有意识到他们做的某些事情违背了对你的承诺。而亦有研究指出，员工以尊重的态度告知雇主，提出问题就能扭转局势。

可以直接与雇主沟通，告诉他/她违背了哪条承诺，此事如何影响了个人工作表现和组织绩效。雇主通常会重视这类对话，数据显示至少有52%到66%的情况下，他们会道歉或做补救。

但无论采取行动前请先确保已掌握全部信息，弄清楚必要问题，如：

掌握的信息越多，你对情况的判断就会越准确：我该缄默不语；提出问题；还是要求补偿等。

近期有研究表明，若员工能向雇主阐明他/她是蓄意违背承诺，得到反馈的几率更高，更可能获得雇主的道歉或是补偿。因为你以此向雇主说明此事件在他们的掌控范围内，该错误可以被纠正。

再者，如果你能召集到越多有相似遭遇的同事，雇主道歉或是实施补偿的概率就越大——毕竟人多力量大。

最后，采取任何行动前都先问问自己：“是否真的值得？”

也许有时遭遇到雇主不守承诺，最好什么都不做。我的意思可不是让你在工作场合看到或是遭到不公平待遇时保持缄默不语，而是审慎思考，有所为，有所不为。

先确认在雇佣合约中那条哪项对你来说必须寸土不让，而哪些属于锦上添花，并非必争之地。如此一来，你就不用个个都去处理。

我的个人建议是，在工作场合遭遇雇主失信时使用“BRAIN”法则。要记着你可以将问题提出来，要求雇主道歉或获得补偿，但请不要从办公用品柜里顺手牵羊。

本文首发表于《对话》（The Conversation），现根据创作公用许可协议（英语：Creative Commons license，简称CC许可）再次发表。本文作者为加拿大卡尔加里大学产业及组织心理学助理教授。

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